Сокращение расходов на связь: как оптимизировать настройкой голосового меню. Снижение расходов на связь Каким образом оператору сотовой связи снизить расходы

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!

Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

• Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
• Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
• Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
• Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
• Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов

Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.

• Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.
• Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.
• Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.

• Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.
• Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.
• Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.
• По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.

Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Уменьшение расходов на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.

Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.

• Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.
• Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.
• Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).

Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.

То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000-7000, и за 500-700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!

Снижение расходов на дальние и загранкомандировки

Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.

• Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).
• Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).
• Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.
• Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.
• Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500-1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов на содержание запасов

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Расходы на рекламу

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!

Сокращение расходов на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?

Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы, которые следует уменьшать

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

• Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
• Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта
• Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
• Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
• Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
• Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
• Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?

Расходы, которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

• Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
• Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
• Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
• Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
• Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.
• Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

• Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
• Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
• Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
• Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.
• Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
• Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.

Большинство компаний ищут пути снижения своих издержек. Основной вопрос, который стоит перед руководителем - какие расходы можно сократить без ущерба для рабочего процесса?

Одна из затратных статей, которую можно безболезненно уменьшить на 30-60%, это расходы фирмы на сотовую связь. На деле многие руководители не используют эту возможность. Причины - запутанность тарифных предложений операторов, сложность учета, а главное - незнание инструментов, которые созданы для решения подобных задач.Давайте рассмотрим, какие шаги нужно предпринять, чтобы построить правильную систему управления корпоративной сотовой связью.

Во-первых, необходимо установить правила, по которым будут осуществляться расчеты между организацией и сотрудниками. Другими словами, нужно решить, какие из услуг оплачивает организация, а какие - сам работник. Разделение расходов может быть организовано на разных принципах:

1. Компания устанавливает лимит компенсации расходов по каждому сотруднику. Сумму в пределах лимита оплачивает организация, сверх лимита - сотрудник.

2. Компания оплачивает звонки, совершенные по служебной необходимости, личные звонки оплачивает работник.

3. Предприятие оплачивает переговоры, произведенные в рабочее время.

Во-вторых, необходимо заказать у оператора связи ежемесячную рассылку детализированного счета на e-mail. Детализация - подробная расшифровка всех звонков и других услуг по каждому номеру в электронном виде.

Наконец, важно организовать ежемесячную, системную работу с полученными счетами: анализ данных, проведение взаиморасчетов с сотрудниками, включение данных в бухгалтерскую отчетность.

Итак, перейдем к рассмотрению тех способов и механизмов, которые позволяют решить задачу снижения корпоративных мобильных расходов:

1. Установление контроля над звонками и другими услугами сотрудников, а также назначение простых и понятных правил для взаиморасчетов, будет поощрять работников использовать мобильную связь именно в производственных, служебных целях. При этом предприятию не нужно будет оплачивать личные звонки сотрудников и другие услуги (например, сообщения на «короткие» номера).

2. Расходы на связь в производственных целях, подкрепленные соответствующими документами, могут и должны быть списаны на затраты предприятия и соответственно уменьшать налоговую нагрузку на фирму. В соответствии с п.1 статьи 252 НК, письмом Минфина от 27 июля 2006 г. №03-03-04/3/15, письмом Минфина от 5 июня 2008 г. №03-03-06/1/350, для того, чтобы обосновать отнесение затрат на служебную связь к прочим расходам, достаточно подготовить следующие документы:

Договор с оператором на оказание услуг связи;

Приказ руководителя об утверждении перечня должностей работников, которые в силу исполнения ими обязанностей используют сотовую связь, при необходимости можно указать суммы ежемесячных лимитов;

Если расчеты с сотрудниками построены по принципу разделения служебных и личных переговоров - детализированные счета оператора связи с выделением служебных звонков

3. Выбор наиболее выгодного тарифного плана и подключение дополнительных услуг, подходящих для конкретного телефонного номера. Операторы постоянно вводят новые тарифы, опции, проводят всевозможные маркетинговые акции для привлечения абонентов. Грамотное использование всех этих услуг позволяет значительно сократить расходы на связь. Главная сложность - оптимальные тарифы и опции для разных абонентов даже внутри одной организации серьезно отличаются, и их разбор «вручную» почти невозможен. Здесь нужно довериться специализированным программам, которые вычислят оптимальный тариф, основываясь на статистике звонков за прошлые периоды.

В последние два года на рынке появились несколько компьютерных программ, которые позволяют свести к минимуму количество ручного труда при обработке электронных детализаций. Сравним несколько популярных решений. Все описанные ниже программы «умеют» читать детализированные отчеты за сотовую связь разных форматов, позволяют вести адресную книгу, делать разнообразные выборки и отчеты, создавать правила лимитов и компенсаций для разных групп абонентов. Рассмотрим характерные особенности каждой из них.

«Анализатор счета» - программный комплекс, который предлагает своим корпоративным клиентам компания «Билайн». Единственное в России решение непосредственно от оператора связи. Программа написана на базе 1С внедренческим центром «РАРУС», выпущена в 2007 году.

Преимущества:

Позволяет загружать данные непосредственно с сервера оператора, без промежуточного заказа детализированных отчетов;

Осуществляет обмен данными с типовыми конфигурациями «1С: Зарплата и кадры 7.7», «1С: Зарплата и управление персоналом 8», «1С: Бухгалтерия 7.7», «1С: Бухгалтерия предприятия 8»;

Позволяет рассылать отчеты для ознакомления сотрудникам по электронной почте.

Недостатки:

Работает только с детализациями «Билайн»;

Требуется установка MS SQL сервера;

Нет функции подбора оптимальных тарифных планов;

Высокая цена - от 1000 до 8000 рублей в месяц, в зависимости от количества номеров в организации;

Низкая скорость работы.

«Анализ расходов на мобильную связь» .Выпущен компанией Mtsoft в 2007 году

Преимущества:

Бесплатная версия поддерживает до 10 телефонных номеров;

Работает с большинством форматов детализаций;

Может хранить данные в нескольких базах;

Позволяет строить графики расхода средств;

Стоимость - 5000 руб. независимо от количества номеров.

Недостатки:

Нет функции подбора оптимальных тарифов.

Корпоративная версия программы « Tarifer» . Разработана компанией Tarifer.ru и запущена в коммерческую эксплуатацию в середине 2008 года, но несмотря на «юный» возраст, обладает, пожалуй, наибольшим функционалом.

Преимущества:

Поддерживает наибольшее число форматов детализаций операторов РФ и Украины;

Позволяет вычислять оптимальные тарифные планы и опции по каждому номеру. База данных тарифов обновляется ежедневно;

Содержит базу междугородних и международных кодов и кодов операторов связи, благодаря которым автоматически определяется направление звонка, можно строить отчеты по МГ и МН связи;

Обладает наибольшей скоростью загрузки детализаций и построения отчетов;

Стоимость - от 100 до 900 рублей в месяц (в зависимости от количества номеров);

Позволяет строить произвольные выборки и отчеты (содержит мастер построения отчетов).

Недостатки:

Бесплатная версия для частных лиц обладает урезанным функционалом и ограничением в 5 номеров.

Построение грамотной и экономически эффективной корпоративной связи не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Главное в этом деле - понимание основ бухучета, использование современных инструментов, и …желание добиться успеха!

Возможности АТС Panasonic позволяют сокращать расходы на телефонную связь

Расходы на связь у компаний разных сфер и отраслей существенно отличаются, но можно смело заявить, что используя заложенный в современных АТС потенциал, сокращения расходов на связь можно добиться в любой сфере деятельности предприятия. В современных телефонных станциях Panasonic присутствуют все функции и возможности для этого.

Сначала необходимо провести анализ расходов на связь и выявить наиболее значительные затраты. В зависимости от рода деятельности предприятия, у одних максимальные расходы приходятся на мобильную связь, у других – на междугороднюю, вариантов много. После результатов проведенного анализа можно принимать решение о том, какие функции телефонной станции целесообразно использовать для снижения уровня затрат.

Каждый случай уникален и это неоспоримый факт, но в целом пути решения задачи по сокращению расходов, связанных с телефонной связью можно систематизировать таким образом:

Сокращение расходов в компаниях со значительными затратами на междугородние или международные звонки из офиса:

1. Для всех типов предприятий, имеющих большую затратную часть на дальнюю связь, хорошим эффектом послужит заключение договоров с несколькими традиционными операторами, предоставляющими услуги междугородней и международной связи с целью снижения цен за счет конкуренции. Самое выгодное соединение будет выбираться телефонной станцией Panasonic автоматически, если настроить функцию «автоматическое распределение вызовов по наименьшей стоимости».
2. Предприятиям, имеющим в своем штате удаленных сотрудников, работающих в территориально отдаленных филиалах, или постоянных контрагентов, результативным решением будет организация корпоративной телекоммуникационной сети связи, используя АТС, IP телефоны и шлюзы.
3. Предприятиям, часто осуществляющим международные или междугородние звонки различным абонентам, будет целесообразно подключить телефонную станцию к разным операторам IP телефонии, чтобы совершать звонки для каждой страны (города) по самому выгодному тарифу, не задумываясь над этим. В пример можно привести АТС Panasonic KX-TDE, которую можно подключить к 16 SIP-операторам одновременно и предприятие получит возможность выбора:

• совершать дальние звонки с помощью SIP, а местные с помощью ISDN или аналоговых линий
• выбирать для дальних звонков самые выгодные среди SIP операторов тарифы

Сокращение расходов в компаниях, максимальная затратная часть которых распределяется на местную связь фиксированными платежами.

1. Снижения затратной части на местную и фиксированную связь можно достичь с помощью правильной Panasonic и корректного использования тарифных планов нескольких операторов связи. К примеру, если у организации есть несколько аналоговых линий, где абонентская плата фиксирована, а количество исходящих минут лимитировано, АТС нужно настраивать так, чтобы исходящие звонки были распределены равномерно по времени, а после того, как лимит бесплатных минут будет выговорен, вызовы перенаправлялись на другого оператора, чьи услуги более дешевы.
2. Ограничить затраты на исходящую связь, но при этом сохранить эффективность компании можно, правильно настроив для сотрудников систему распределения и ограничения вызовов. Например, ввести запрет (полный или частичный) на исходящую связь после завершения рабочего времени.
3. Для крупного предприятия, имеющего в своем распоряжении офисы или склады, целесообразно строительство корпоративной сети связи, даже если все помещения находятся в одной тарифной зоне. Подобные меры не только позволят экономить на звонках из офиса в офис, но и повысят результативность работы организации, а также помогут пользоваться имеющимися ресурсами гибче.

Сокращение расходов в компаниях, максимальную часть которых составляет мобильная связь сотрудников:

1. АТС Panasonic имеет встроенную функцию «мобильная интеграция», которую можно воспользоваться в целях сокращения расходов. Она позволяет делать звонки через АТС Panasonic с помощью дешевых корпоративных тарифных планов, благодаря чему мобильный абонент платит оператору только за звонок в офис, а звонок по межгороду оператору оплачивает организация. Это значительно дешевле, чем дальние звонки с мобильных телефонов.
2. Использование корпоративных тарифов обеспечивают экономию на связи как при пользовании GSM шлюзами, так и без них.
3. Достичь сокращения затрат в десятки раз возможно тем компаниям, которые совершают звонки по международной и междугородней связи с мобильных телефонов, если сочетать описанные выше методы и использование GSM-шлюзов. В этом случае вы оплачиваете только стоимость вызова с мобильного на мобильный телефон (GSM-шлюз), что во многих тарифах составляет 0 рублей за минуту и оптимизированную цену междугородней/международной связи из офиса, которая часто тоже бесплатна. Приведем пример: предприятие, имеющее постоянного клиента во Владивостоке отдаст за десятиминутный звонок, совершенный с мобильного телефона, около трехсот рублей. Если же сделать этот звонок через офисную АТС Panasonic с правильными настройками, стоимость звонка составит около десяти рублей.
4. У ряда организаций есть вероятность не платить операторам мобильной связи вообще. Такая возможность достигается с помощью функции IP-связи с мобильных телефонов. Сотрудник, находясь в зоне действия WiFi, свой мобильный телефон использует как внутренний телефон АТС Panasonic. Таким образом, все звонки между офисными работниками совершаются с использованием коротких внутренних номеров, а все внешние звонки совершаются так же, как из офиса. При всем этом, сотрудник может переключаться во время разговора на все доступные функции мобильной связи.
5. Использование GSM-шлюзов – устройств, которые обеспечивают телефонным станциям вход в мобильную среду оператора – так же помогает значительно снизить затраты на телефонную связь.

• В случае пользования правильно настроенной АТС Panasonic с GSM шлюзом, достигается существенное сокращение затрат, так как телефонная станция определяет самый экономный маршрут и посылает вызов либо через GSM-шлюз, либо через обычные линии связи.
• Сотрудникам, звонящим в офис, GSM-шлюз дает возможность ощутить преимущества мобильной интеграции или вызвать нужного абонента по очень низким тарифным планам.

Использовать свою родную SIM-карту во время пребывания в другой стране, как минимум, глупо. Наши сотовые операторы отличаются удивительной невменяемостью в плане роуминговых тарифов, предлагая нам совершать и принимать звонки по 100 рублей за минуту, и пользоваться Интернетом из расчёта 50 рублей за мегабайт.

Неудивительно, что многие люди предпочитают подключать местную SIM-карту сразу в аэропорту страны назначения. Понятно, что вам не дозвонятся по старому номеру, да и ваше имя уже не будет высвечиваться при звонках на родину, но куда деваться? На самом деле, альтернатива есть, и это не пресловутый Skype.

Сегодня Лайфхакер расскажет вам о приложении Roamer , благодаря которому можно не отказываться от своего привычного номера в роуминге, и при этом разговаривать буквально за копейки.

Подготовка

У нас есть смартфон и родная SIM-карта. Качаем Roamer из Google Play или App Store . Приложение само по себе бесплатное.

Одно небольшое действие нужно будет сделать либо перед погрузкой в самолёт, либо уже после покупки местной SIM-ки за границей.

Чтобы случайно не подарить своему оператору несколько сотен рублей за пару минут разговора в роуминге, рекомендуем после скачивания сразу запустить Roamer и нажать на кнопку «Установить напоминание». Указываем дату и время поездки - буквально за полчаса-час до посадки.

Пока всё. Забываем про приложение и занимаемся подготовкой к путешествию.

Когда наступит заветный час, Roamer оповестит нас о том, что пора позаботиться о своём бюджете на сотовую связь во время нахождения в другой стране.

Запускаем приложение и нажимаем «Регистрация». Указываем свой номер и подтверждаем его валидность кодом, который придёт в виде SMS.

Следующий шаг: парковка номера. При помощи соответствующей кнопки «Запарковать номер» мы устанавливаем переадресацию на сервисный номер Roamer. В самолёте пользоваться сотовым всё равно нельзя, поэтому расслабляемся и отдыхаем. До прибытия на место ничего больше делать не нужно.

Как только мы оказываемся в аэропорту страны назначения, нам нужно приобрести местную SIM-ку с дешёвыми внутренними вызовами и хоть каким-то доступом в Интернет. Вставляем эту карту в смартфон, после чего авторизуем её в Roamer.

Таким образом, мы связали тот сервисный номер, на который выставили переадресацию с родной SIM-ки, с местной SIM-кой. Собственно, на этом настройка сервиса завершена. Уже можно звонить и принимать звонки.

Как работает

Когда ваш друг, родственник, коллега по работе или бизнес-партнёр будет звонить вам, вызов с родного номера будет отправляться в Roamer, а оттуда — на SIM-карту, купленную в стране пребывания.

Исходящие звонки работают по принципу отзвона и требуют наличия кратковременного интернет-соединения: вы выбираете в приложении нужный номер и жмёте «Позвонить», затем вам поступает вызов с Roamer, на который нужно ответить и дождаться соединения с тем, кому вы звонили. При этом у адресата отображается знакомый ему номер, которым вы пользуетесь в родной стране. В данном случае, в дополнение к тарифу Roamer, спишется чуть-чуть трафика с приобретённой на месте SIM-карты за отправку запроса на отзвон.

Где работает

Судя по описанию, Roamer работает в 217 странах мира, а запарковать свой родной номер можно в 54 странах. При этом, жителям России, Украины и нескольких других стран не обязательно даже заблаговременно парковать номер перед отбытием из страны - это можно сделать уже после того, как вы прибыли в страну назначения.

Тарифы и оплата

Тарифы можно посмотреть в приложении. Не нужно быть математиком, чтобы с первого взгляда почувствовать разницу в ценах.

Личный счёт Roamer не связан с балансом на SIM-ке и пополняется отдельно с помощью любой банковской карты, либо через PayPal.

У нас получилось так, что, сразу после начала использования, на счету уже были халявные $0.65.

Местная связь

При звонках внутри страны, в которой вы находитесь, Roamer никак не участвует. То есть, его даже не надо при этом запускать. Концепция сервиса попутно избавляет от лишних трат на Интернет - вы пользуетесь местной SIM-кой со вменяемыми ценами, обычно они раз в 100-200 ниже, чем у вашего сотового оператора по тарифам роуминга - для справки, средняя стоимость 1 мегабайта на местных SIM-ках за границей составляет 30-60 копеек.

Интерфейс

В целом, приложение довольно интуитивное. Весь процесс настройки происходит пошагово, и запутаться тут вряд ли получится. Навигация осуществляется простыми свайпами влево и вправо: отсюда можно быстро попасть к справочнику контактов, истории звонков, а также меню ручного набора номера.

iOS-версия Roamer практически полностью унифицирована с Android и реализует ту же функциональность. Единственное различие в том, что пополнение баланса там происходит через IAP.

Легально ли?

Когда речь идёт о такой разнице в затратах, невольно возникает мысль о легальности разработки. Мы вежливо спросили у разработчика: «А законно ли то, что вы сделали?». В ответ нам сказали, что «Всё легально и получше, чем у Skype или у трэвэл-симов». Говоря проще, завтра этот сервис не забанят и не отключат.